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成立于1995年的鞋服上市公司紅蜻蜓，對2003年的非典疫情可謂印象深刻。
“當時我們都在等待一切好起來，其他的幾乎做不了什么”，紅蜻蜓董事長錢金波坦言，“當時也沒什么數(shù)字化理念和工具，最好的M系統(tǒng)也就是給消費者發(fā)發(fā)短信、送送小禮品而已。”
2003年，幾乎所有人對于數(shù)字化的認識都是朦朧的，而2020年的紅蜻蜓，對于數(shù)字化是早有準備，因為在2018年，紅蜻蜓攜手阿里云啟動了數(shù)智化轉型。
“當時我?guī)е鴪F隊去阿里，和阿里云新零售肖博團隊談了很長時間，新零售是什么、價值在哪里、發(fā)展方向在哪里，這些都談了，最終我們堅定了開始做數(shù)智化的決心”，紅蜻蜓副董事長錢帆說。
壹
數(shù)智化轉型，讓新冠疫情“危中有機”
新工具的導入是紅蜻蜓數(shù)智化的第一步。
2018年，各類工具的落地使得紅蜻蜓可以在線上直接觸達用戶，店內的消費者只要打開手機淘寶掃描銷售顧問的釘釘二維碼就成了紅蜻蜓的會員，并且與這位顧問綁定。
這里至少有三個好處，第一，這位顧客無論線上還是線下的消費，都會計入這位顧問的業(yè)績當中，極大增加了顧問的積極性；第二，這位顧客的信息不僅被顧問記錄，更被企業(yè)記錄，避免了由于顧問離職而導致的客源流失；其三，顧問在和消費者手機交流的過程中，會對消費者的相關偏好進行記錄，這些標簽就直接進入后企業(yè)的后臺，幫助企業(yè)真正了解了消費者特征。
從紅蜻蜓的實踐看，釘釘加手淘的搭配就形成了從吸粉到觸達、留存、轉化、復購的閉環(huán)。數(shù)據(jù)顯示，2018年在1000余家自營和聯(lián)營門店中，這套組合拳就吸粉160萬。
功不唐捐，這一系列數(shù)智化工具在2020年新冠疫情中發(fā)揮了巨大作用。
新冠疫情中，紅蜻蜓4000多家門店無法開門營業(yè)，2月1日紅蜻蜓總部緊急開會后決定，全員進行線上服務與營銷。結果，短短7天時間，紅蜻蜓的員工就拉出500多個群，覆蓋數(shù)十萬群粉，帶來日銷售額過百萬的業(yè)績。
在這場戰(zhàn)“疫”中，每一個員工都成為銷售顧問，一些非顧問出身的員工更使出“洪荒之力”：一位總部的財務人員更以“買鞋送大米”的銷售策略帶來數(shù)十單業(yè)務。
疫情中，紅蜻蜓通過淘寶大學和阿里云新零售戰(zhàn)疫增長營的線上培訓、直播等教授一線員工如何提升效率、服務消費者，使得建立私域流量、服務客戶成為每一位員工的基礎技能，這極大推進了紅蜻蜓整體的線上化營銷能力；甚至可以說，這場疫情加速了紅蜻蜓的數(shù)智化進程。
“原來有一些顧問比較抵觸線上營銷，新冠疫情一來，沒了店鋪，大家不得不走到線上，反而加速了我們的數(shù)智化發(fā)展”，錢帆笑言。
同時，所有指令都直接通過釘釘觸達每一位員工，改變了曾經文件必須層層下發(fā)的桎梏。一線員工可以快速獲得最新通告，馬上調整營銷方向，紅蜻蜓這個傳統(tǒng)組織在釘釘?shù)膸椭逻M化成“敏捷型組織”。
危機就是危中有機，錢金波笑道，“本來我們是用右手吃飯的，雖然現(xiàn)在右手傷了，但慶幸的是左手做過準備，所以左手很快就可以‘吃飯’了。未來等右手恢復好了，我們就可以左右手一起吃飯了。”
貳
門店數(shù)字化：經營不再僅僅是“經驗之談”
導入工具的同時，紅蜻蜓也進行了門店數(shù)字化。
通過IoT等硬件的布局，數(shù)據(jù)不再是買了多少雙鞋這樣的結果數(shù)據(jù)，更有了消費行為數(shù)據(jù)。“IoT等硬件設備可以幫助我們知道每個店鋪的消費者動線和熱力區(qū)”，錢帆坦言，“一旦這個區(qū)域的銷售數(shù)據(jù)下降，我們就會馬上通知店鋪尋找原因、調整商品、改變策略”。
在2019年雙11期間，紅蜻蜓做了一場為期4天主題為“一起頑皮一起GO”的線下購物狂歡節(jié)。在公司總部的大屏上，隨時滾動的是每個店鋪實時的銷售數(shù)據(jù)，“當我們發(fā)現(xiàn)店鋪數(shù)據(jù)不及預期的時候，我們就馬上與他們進行溝通，通過技術和系統(tǒng)幫助他們觸達周邊會員與用戶，吸引到店”，紅蜻蜓新零售總監(jiān)余愛飛補充道。
數(shù)據(jù)實時化，這是門店數(shù)字化的第一個好處，更重要的，是讓紅蜻蜓對商品有了數(shù)字化的了解。
IoT等終端設備和技術能力幫助紅蜻蜓能清晰地獲知消費者拿起和試穿鞋子的情況。假如都是銷量不佳，一雙幾乎不被試穿的鞋和一雙每天被多次試穿的鞋，背后的原因肯定是不同的，到底是工藝的問題、價格問題還是質量問題，數(shù)據(jù)化幫企業(yè)解答了難題，而不是只能靠個人經驗或靠猜測。
然后，系統(tǒng)再將這些數(shù)據(jù)反饋給運營、策劃、研發(fā)、生產部門，就可以實現(xiàn)整個鏈條的優(yōu)化調整：賣得好的及時增加訂貨或者翻單，賣的差的停止訂貨并在運營上及時跟進，有問題的，調整后再做處理。
“數(shù)字化門店不僅僅從賣貨結果進行經營分析，更可以通過科技手段洞察入微，幫助門店及時發(fā)現(xiàn)經營過程中商品、陳列、客流、轉化等環(huán)節(jié)的優(yōu)化，這就是數(shù)智化給我們帶來的思維和運營上的改變”，錢帆總結道。
叁
“我們不缺炮彈，缺的是‘拉登’的信息”
銷售顧問線上服務消費者，門店實現(xiàn)數(shù)字化，這里就產生了海量數(shù)據(jù)，平均每天服務近千萬消費者。
1
數(shù)據(jù)中臺：正在搭建，未來不再盲人摸象
數(shù)據(jù)在線化是數(shù)字化的第一步，數(shù)智化的本質就是在數(shù)字端重造企業(yè)，形成企業(yè)的“數(shù)字雙胞胎”，這時候，就可以做到有問題隨時發(fā)現(xiàn)、隨時落實、隨時解決。
“阿里巴巴本身就是一個成功的數(shù)字化范例，并可對外輸出、幫助商家，這就是我們全面擁抱阿里的原因”，錢帆表示，“阿里是王者，我們是青銅，更重要的是，它有一套完整的解決方案來讓我們也成為一個王者”。
于是，紅蜻蜓首先進行了全域營銷業(yè)務的規(guī)劃，確定了從會員、商品、門店和營銷四個方面進行轉型的方案。此時，數(shù)據(jù)中臺就是這個方案能否成功落地的關鍵了。
對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，數(shù)據(jù)龐雜、數(shù)出多門，每個店鋪甚至銷售顧問都可能是一個數(shù)據(jù)孤島。這些散亂的數(shù)據(jù)對于企業(yè)來說就是盲人摸象，因此最重要的就是基于業(yè)務規(guī)劃，將企業(yè)既有的ERP、CRM、SCM等系統(tǒng)打通。
打通的數(shù)據(jù)就成了企業(yè)的“體檢中心”，就可以讓管理者摸清大象、找出問題，進行解決。目前，一些應用已經開始顯現(xiàn)效果：在2019年“雙12”，全渠道銷售3.8億。
對此，錢金波有個有趣的點評，“我們不缺炮彈，缺的是‘拉登’的信息：沒有數(shù)據(jù)、信息，我們再多炮彈也找不到他；但是當我們有了信息，一只小分隊就能解決他。”
2
數(shù)字化后臺實現(xiàn)C2M
數(shù)字化、數(shù)據(jù)中臺給紅蜻蜓的后臺也帶來巨大改變。
“起初我的數(shù)據(jù)都是粗略的，我只知道商務鞋、時裝鞋這樣的大品類銷售數(shù)據(jù)，但是很難繼續(xù)細分”，錢金波表示。
以銷售區(qū)域為例，數(shù)字化讓紅蜻蜓可以將數(shù)據(jù)實時細分到具體城市、店鋪，這種實時的精準細分就讓商品需求變得更加本地化、清晰化——比如，東北客戶和浙江客戶的腳，在鞋頭大小、楦型方面有很大不同。
這些來自店鋪、商品的“小數(shù)據(jù)”，在結合了紅蜻蜓對于消費者的畫像后，就可以在后臺調整研發(fā)設計方向，在OEM的過程中進行快速、柔性化的生產與補貨，例如“商務鞋”這個大品類也可以根據(jù)需求設計為商務出行款、商務社交款、商務日?？睿瑸橛芯_需求的商務人士提供精準的產品。
對此，錢金波總結道，以前我們是靠經驗判斷，現(xiàn)在我們除了經驗更有來自大數(shù)據(jù)的分析和預測來指導生產，數(shù)智化讓紅蜻蜓可以實現(xiàn)C2M的生產道路。
肆
數(shù)智化組織的建立：內部調崗，打破看不見的“墻”
在紅蜻蜓，董事長錢金波主要負責商品、供應鏈等偏后端業(yè)務，而負責營銷、品牌、數(shù)智化的副董事長錢帆正是他的兒子。
“錢帆是80后，他對消費者的理解更符合真實的消費者，他的數(shù)字化轉型并不是顛覆老一輩的傳統(tǒng)經驗，而是在經驗的基礎上用數(shù)據(jù)做創(chuàng)新、做增量，這一點我非常欣慰”，錢金波這樣評價錢帆。
在組織變革這個命題中，兩個人更是達成了一致：新零售不是個輔助的后臺部門，而是要拿槍上戰(zhàn)場、要用業(yè)績說話的部門。
傳統(tǒng)企業(yè)轉型數(shù)字化，很容易出現(xiàn)線上線下兩張皮的情況，這個問題在紅蜻蜓早期轉型時有所發(fā)生：當時新設立的電商部門擁有獨立的KPI，線上線下自己各自為戰(zhàn)，部門之間隔閡較大。
新零售數(shù)智化是一場全面戰(zhàn)爭，也是一把手工程，不是一場局部狙擊戰(zhàn)。“千萬不要以為買個管理軟件、開個網店就數(shù)字化了”，錢帆表示。
因此，要做新零售數(shù)智化，首先要打破的就是部門間各自為戰(zhàn)的那堵“墻”。“我們主要是內部挖掘，然后做了大膽的組織調整”，錢金波說道。
這些調動包括讓開發(fā)總監(jiān)調崗成為商品運營總監(jiān)，讓流程信息總監(jiān)兼任全國直銷業(yè)務總監(jiān)等。按照錢金波的觀點，新零售需要交互技能，要帶著自己最擅長的能力、資源，來到全新崗位，既給新部門帶來全新理念也跨部門形成合作，因為本質上看，你做的一切都應該是服務消費者的。
不過，最值得一提的是新零售業(yè)務部的總監(jiān)人選，在錢金波和錢帆的商議下，人力資源總監(jiān)余愛飛出任新零售部門總監(jiān)，而這成為了最妙的一筆。
“最開始，我是十分驚訝的”，余愛飛說。“打得通”、“說得上”，這是余愛飛最大優(yōu)勢，大家很快就意識到她是最合適的人選。
在內部，在企業(yè)多年的人力資源工作讓余愛飛對各個部門、各條業(yè)務線極其熟悉，很容易就打破了部門間的墻，而這正是決定新零售轉型成功與否的第一步。當內部形成共識和向心力，此時的新零售轉型就是一個有組織的大規(guī)模戰(zhàn)役，而不是個人、部門的“游擊戰(zhàn)”。
在實戰(zhàn)層面，阿里云全程參與紅蜻蜓的轉型過程，提供工具、培訓、案例等全套方法并實時提供督導和幫助，按照余愛飛的話，“他們幫助我們整理思路、組建新零售團隊，成了我們轉型的教練”。
對于數(shù)智化轉型的下一步，錢帆認為是進化為“新組織”。“釘釘讓我們和員工聯(lián)系的更加緊密，未來我們希望能讓上下游所有人都上線”，錢帆對未來的發(fā)展充滿信心。
業(yè)務在線、企劃在線、研發(fā)在線、生產在線，一切的數(shù)據(jù)實時在線，這時候就不是一家企業(yè)，而是一個巨大的生態(tài)體系，這也正是產業(yè)互聯(lián)網的本質。
伍
結尾
2003年非典疫情的結束開啟了消費互聯(lián)網高速發(fā)展，這一波紅利是互聯(lián)網對傳統(tǒng)店鋪的迭代，如水電一般，消費互聯(lián)網成為中國人生活的基礎設施；可以想見，在消費互聯(lián)網步入成熟期的2020年，隨著新冠疫情的結束，數(shù)智化必將成為新一波紅利，從消費者到企業(yè)到供應鏈，形成全產業(yè)的連接與進化。
實際上，在那些關鍵節(jié)點，歷史總會以一種意外的方式前行。17年前SARS讓阿里巴巴堅定了電子商務，實現(xiàn)互聯(lián)網企業(yè)的轉型。而此次疫情也進一步推動了中國零售數(shù)智化的變革。而在數(shù)智化變革過程中，已有行業(yè)賦能者先行。以阿里云為例，阿里云新零售已經構建起基礎設施云化、全觸點數(shù)字化、業(yè)務在線化、運營數(shù)據(jù)化、決策智能化“五部曲”路線圖，幫助零售行業(yè)進行全鏈路數(shù)智化轉型升級。
如果說，2003年以后，跑出來的是消費互聯(lián)網企業(yè)；2020年以后，跑出來的必將是數(shù)智化后的傳統(tǒng)企業(yè)，因為它們連接的不僅僅是消費，而是整個生態(tài)系統(tǒng)。
